改善の難点

2005年07月08日

「管理間接業務」究極の効率化策は“アウトソーシング”?

36fa4a7f.jpg景気が悪くなり業績が悪化すると、経営者は自社の管理間接業務の合理化・効率化に着手します。
もちろん、それ以外にも商品・サービス戦略の見直しや新規事業の推進なんかも行うわけですけど。
管理間接業務の合理化・効率化を検討する背景には、やはり、“コストがかかりすぎている”という認識があるわけです。
かといって、これは何も管理間接部門で働いている人たちが悪いわけではなく、経営側が要求することに応えているうちにそうなってしまったということも大いに影響しているのです。

私の経験でもこんなことがありました。
以前勤めていた会社で、当時勢いのあった営業担当の役員が「金を稼いでいる営業の前線に比べたら、管理部門なんて金食い虫だ!」とよく口にしていたのを耳にしたことがあります。
ところが、この役員が平取から常務、専務と昇進していくにしたがって、なぜかこの人の口からそういう言葉をあまり聞かなくなりました。
(私が知らないだけかもしれませんが)
そのかわり、管理部門によく顔を出しては、「こういう管理機能は重要だよな。もっと強化しなければいかん」みたいなことを言っていたような記憶があります。
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kaizennooni at 21:34|PermalinkComments(18)TrackBack(0)clip!

2005年07月02日

目標立てただけじゃ改善は進まない

会社方針として業務改善が掲げられると、その方針が各部門の方針に落とし込まれていきます。
部門長は、年度末あたりになると、頭を悩ませながら次年度の目標作成において、「○○の改善による20%のコスト削減」といったような文言を企画書の中にちりばめていきます。
また、部門方針が決まったら、その下の各部署も同様に改善目標を設定していきます。
もちろん、各部署の目標が決まれば、それは社員個々人の業務目標にもなるわけです。

ここまでは何も問題ないでしょう。
というか、そこまできっちり会社方針を末端の現場まで落とし込んでいくことができれば、方針の徹底という点ではある程度成功したようなものです。
しかし、もっとも重要なことは、その方針に基づいて各自が具体的に行動を起こし成果を出すことです。
方針や計画を立てただけで満足し、その後の展開を手抜きしてしまったら、うまくいくものもうまくいかなくなってしまいます。
実際、そんなことあるのかって?
はい、本当にあるんです。
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2005年06月24日

関係者が乗り気じゃない改善は失敗する

改善の取り組みが失敗する要因はいろいろあるでしょうが、大きな要因の一つに“関係者が乗り気じゃない”というのがあります。
社命だからしょうがなくメンバーになったものの、その活動にあまり意義を感じていないし、興味もないというような場合は、シラケムードが漂ってしまいます。
最初からそういうことでつまづくケースもありますし、また、途中で大きな壁にぶつかってその壁を乗り越えられず挫折しまうケースもあります。

関係者が乗り気になっていない兆候は、いろんな場面や出来事に現れてきます。
例えば、こんなのはその典型例です。
・事前に予定されていた会議に、業務多忙を口実に欠席するメンバーがいる。
・メンバーから「うちらだけではどうにもならない」というネガティブな発言が増える。
・自分たちで努力しようとするより、権力者の力を借りたがる。
・自分たちが立てたスケジュールを守らなくなったり、各自が自分の役割をさぼるようになる。
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2005年06月19日

管理部門の改善の事例本は少ない

業務改善の仕事を経験した中で、私が担当してきたのは管理部門の業務改善です。
管理部門というのは、総務部、人事部、経理部、情報システム部、企画部、広報部、秘書室といったような全社機能をつかさどる部署です。
一般的にいうと、業務改善は全社機能担当部門より、事業に直結する現場の部門から着手されるというのが多くの企業の事例でしょう。
メーカーであれば、生産現場ではよくQC活動が行われています。
QC活動が全社的に行われている会社では、管理部門でも同様に活動が行われていると思いますが、だいたいは現場側の活動にひきづられてやっているのが現状ではないでしょうか。

私は、管理部門の業務改善の担当者になったとき、他社事例とか業務遂行のノウハウの知識を得たくて、いろいろな書店へ足を運んで参考文献を探してみました。
ところが、欲しかった本はほとんどありませんでした。
総務部の業務、人事部の業務、経理部の業務というふうに各機能ごとの業務について書かれていた本はわりとあったのですが、各機能ごとの業務改善のやり方について書かれているような本は残念ながらありませんでした。
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2005年06月12日

目的が曖昧なまま作成され続ける資料(死料)

組織というところは、とにかく資料があふれています。
おそらく、中にはあなたが一度も見たこともない資料も多いでしょうし(いや、実際は見たことのない資料のほうが圧倒的に多いかもしれません)、現在どんな資料があるのかその全部を知っている人はいないのではないでしょうか。
20年近くの仕事人人生の中で常々疑問に思っていたのは、いったいぜんたいこれらの資料の中で、どれぐらいの資料が有効に活用されているのだろうかということです。

資料というのはボリュームがあればあるほど、作成するのに時間がかかるし、読むのにも時間がかかるし、さらには理解するのにも時間がかかります。
そういう点では、仕事で使う資料は、簡潔に要点がまとめられ、要領よく作成されることが重要です。
いくら見栄えのいい資料でも、読み手が大変な思いをして理解に努めなければならないものならいい資料とはいえないでしょう。
他人に読んでもらう資料は、決して自己満足で作ってはならないのです。
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2005年06月11日

必要性を感じない改善は成功しない

組織的に改善活動に取り組んでいる企業は多いでしょう。
私が以前勤務した会社のように、各部署、各自の提案件数のノルマを設定し、ある意味強制的に改善活動を進めている会社も多いかと思います。
改善は日本企業の強みであり、商品やサービス、仕事そのものの品質を高められる効果があったからこそ、組織を上げて改善活動に取り組んできたという背景があります。
日本は、戦後、欧米企業に追いつくために、必死になって先進的な欧米企業の技術を模倣し、その技術の改良・改善に取り組んできました。
その甲斐あって今日の繁栄を築くことができたといえるでしょう。

一方で、これまでの改善活動のやり方に限界も出始めてきています。
つまり、改善、改善と呪文のように唱え、改善提案の件数(量)のほうを重視してきたため、質の改善のほうが疎かになってしまったのです。
そのことに気づいている改善担当者や活動推進者は少なからずいるはずです。
じゃ、質の改善をするにはどうしたらいいのか、これがまた難しいのです。
難しい理由は、効果測定にあたって、質というのは数値化、データ収集がやりづらいからです。
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2005年06月08日

他社のやり方を真似てもダメ

多くの人が口にしがちな言葉にこういうのがあります。
うちは他社に比べて遅れている
うちも○○(←他社がやっていること)をやるべきだ
はい、私もよく口にします。
転職するたびに、「何でこの会社はこういうことができない(できていない)んだろう」と愚痴ります。
自分自身も含め、こういう言葉を口にする人というのは、きっと、同じやり方がどこの会社、職場でも通用するはずだと思い込んでいるのかもしれません。
それが合理的、効率的なやり方、考え方であればあるほど、ますますそう思うのではないでしょうか。

ところが、実はこの考え方に無理があるのです。
むしろ、現実は逆で、多くの場合、他の会社のやり方や考え方を自社にそのまま取り入れるのは難しいのです。
他社事例をベンチーマーキングしながら自社で活かしていくには、自社にあったやり方、考え方にカスタマイズすることが大事です。
昔から“企業は人なり”といわれますが、そうであるならなおさら、それぞれ違う意思、考え方や感情を持った人が集まる企業は、それぞれの企業ごとに違う価値観、風土によって成り立っているといえるのではないでしょうか。
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2005年06月04日

“改善”はここが難しい

まずは、当ブログスタートのご挨拶。
皆さん、こんにちは。竹内富雄と申します。
ネット上では、本名以外に“ヨロン”というハンドルネームを使って徘徊しております。
これまでは、ネットを主に遊びの場、ストレス発散の場として使っていましたが、ここらあたりで少し真面目人間に変身して、本業絡みのことについて書いていきたいと思います。
というのも、40代になった今、そろそろ勤め人を卒業して自分の世界を切り拓いてみたいという心境になったからなんです。

さて、「あなたの本業は何ですか?」と聞かれたら、あなたはどう答えますか?
今やっている仕事ですか?
それとも、自分がもっとも得意としている仕事ですか?
あるいは、本業、副業問わず、自分が好きな仕事ですか?
私なら、自分がその仕事が好きであることを前提にして、これまでやってきた仕事の中でもっとも得意というか熱中した仕事をあげます。
それが私にとっては、“改善”という仕事なのです。
改善といってもいろんな分野がありますが、私が実際に経験し強みを発揮できる分野は、社内(オフィス)の管理・間接業務(事務処理プロセス)の改善です。
前置きが長くなりましたが、当ブログでは、これまでの経験やその経験で培ったノウハウなどを紹介しながら、私が考える“改善”の視点について書いていきます。
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